为宣贯好公司高质量项目管理工作，本期专访公司项目综合管理事业部(供应链管理事业部、交通战备办公室)总经理李英俊，深度解读公司项目管理系统赋能企业数智化转型实践。

　　问：请您先为我们介绍一下公司项目管理系统的基本情况，它对公司高质量项目管理发挥了什么作用？

　　答：

　　当前建筑行业步入深度调整阶段，竞争门槛已从“能建设、会施工、善履约”升级为“能感知、会研判、善融合、可运营”，数智化转型已不是可做可不做的附加题，而是关乎企业兴衰、决定竞争位势的必答题，在此背景下，项目管理系统建设对于公司数智化转型具有重要意义。公司拥有7000余个在建项目，点多面广，如果没有统一的数字化系统，容易出现账算不清、数摸不准、情况掌握不透彻等问题，难以实现高质量项目管理。

　　项目管理系统作为公司高质量项目管理体系的数字化载体，既是支撑“两横一纵”管理落地、落实国资委穿透管理要求的关键载体，也是压实“法人管项目”主体责任、推动“项企一体化”“业财一体化”深度融合的数字化平台。系统赋能项目经理开展项目全周期统筹管控，为各业务岗位日常业务开展提供数字化支撑，核心在于业务管控与管理赋能。系统深度贴合建筑施工行业业务特性，全面覆盖项目核心业务场景，实现项目从前期策划、过程施工、履约管控到竣工结算的全流程线上化、可视化、规范化管控。

　　项目管理系统建设坚持“系统、理性、专业、高质量、有价值、可持续”的指导思想，以成本管理为核心，以进度管理为主线，以预算管理为抓手，坚持全层级服务、全数字支撑、全要素智能、全流程管控、全产业贯通5个目标，全面落实服务与管理等5个方面相结合的“11155”总体思路，统筹搭建支撑12大核心业务域，全面适配房建、公路、市政等15类主营业务板块差异化管控需求。经过多年的分批次压茬推进，系统已迭代至3.6版，正从“能用、管用”向“易用、增值”迭代升级，在建筑央企探索项目管理数智化中走在前列。

　　问：公司项目管理系统运行以来，重点解决了哪些制约项目高质量管理的难点痛点问题？

　　答：

　　项目管理系统的建设成效主要体现在5个方面，一是实现平台统建，为项目减负赋能。系统已实现全层级常态化应用，累计超1万个项目完成上云，境内非涉密新开工、在建项目全部纳入平台统一管理；组织全面穿透，覆盖上线境内新质基建类二级单位25家、三级单位272家，实现772张报表在项目端自动生成，并自动汇总至法人端生成182张报表，层级管控链路上下初步打通；用户活跃度稳健向好，平台注册用户达12万人，日均活跃率超30%，日均访问量超3万人次，已成为一线项目人员日常履职的基础工具；推动13家单位12个统建、自建系统关闭，停用11个自研成本核算系统，逐步实现一个平台一套系统管项目，实现各级管理层所有报表全部线上化、自动化生成。二是承载制度体系，夯实管理根基。项目管理系统将集团24类109项管理制度、1189条业务规则、165条服务清单、11大专业44套标准全部内嵌固化，127条标准流程在系统内高效运转，各项目已完成309万条业务单据的流程审批，把合规审查、过程管控、审批节点转化为系统刚性约束，实现制度内嵌于系统、规则运行于流程，从源头减少人为裁量空间，夯实了集团项目“四化”管理的基础。三是“四算”自动分析，成本精细管控。项目管理系统以WBS精细分解为主轴，自动关联收入清单、分包、采购、合同、结算、支付全业务流程，建立标前测算、标后预算、施工预算、最终结算与收入清单的自动映射关联，保障收入与成本归集全程透明可追溯；通过“四算”模型自动核算成本，用管理会计的方法，每月自动生成经济活动分析数据，将业务与财务数据自动分析对比，从业务的角度每月自动核算项目的总体真实盈亏情况。法人端可及时、准确、全面了解项目的经营情况，并可用系统发出管理指令，项目管理精细化、透明化、穿透化进一步夯实。四是业财协同联动，预算穿透管理。已发布业务数据标准163万条，与财务金融部协同完成548项业务科目与363个财务会计科目的自动映射；全面推行“一项目一核算”规则，实现结算报账全流程自动流转，到财务云自动记账，累计已向财务云推送业务报账单177万张，平均每月近10万单业务从项管推送至财务云；不断将财务稽核规则前置到项目管理系统，将人工稽核转变为系统自动稽核，财务云退单率由21%降至4%，显著提升单据处理效率；通过系统自动编制项目全面预算，各类合同结算均在系统高效完成，由项目管理系统发起至财务云支付，从预算到结算到支付全流程管控，业财协同联动，数据可追溯。五是风险自动预警，数据穿透管理。395项指标通过BI看板自下而上自动汇总至各级企业，实现自上而下穿透监管。系统内置标准化风控规则，对工期滞后、成本失真、合同异常、材料量价差等关键风险实现自动识别、实时预警、动态跟踪，推动项目风险从“事后整改”转向“事前预判、事中纠偏”，构建起数据同口径、全流程、常态化、闭环式风险防控体系，防范项目履约、合规和经营风险。

　　问：项目管理系统还有哪些方面需要进一步提升和完善吗？

　　答：

　　项目管理系统虽已取得阶段性成效，但管理赋能尚未充分释放，异常数据治理任务繁重，对管理决策的支撑能力有待进一步提升。主要表现为三个方面，一是系统赋能公司高质量发展的价值驱动作用未充分发挥，跨系统间协同需进一步提升；二是一体化统筹不够有力，部分单位对项目管理系统认识不足，主动性不够，还存在多系统并行的现象；三是系统与AI融合不够深入，AI对一线业务场景的价值赋能尚未充分释放。我们将全面贯彻《总体指导意见》，以“114258”数智化转型战略框架为指导，坚持价值创造，聚焦项目管理系统与财务云、招采平台深入贯通，实现效率和效益提升，利用场景优势不断夯实AI引领的“数智中交”底座，全面支撑集团高质量发展。

　　问：如何进一步深化项目管理系统应用，赋能公司数智化转型？

　　答：

　　项目管理系统深化应用要坚持以AI为核心引领，锚定“向新、向绿、向数、向质”发展方向，聚焦数据这一数智化转型的核心根基，紧扣产业数字化路径，通过业务标准化和管理习惯改变，提升数据质量，夯实智能化发展数据底座。要充分释放项目管理系统支撑效能，坚持问题导向，建立长效机制，从项目端和法人端共同发力，让系统从能用、管用向易用、增值转变。具体可以从三个方面深化项目管理系统应用，一是压实应用责任，推动系统深度使用。各单位要转变管理认识，深刻把握项目管理系统核心管理价值，主动用系统看数据、管项目、做决策，彻底扭转“重线下、轻线上”惯性思维，将系统应用纳入各级日常履职与考核评价体系，明确业务部门主体责任，杜绝线上线下（300959）管理“两张皮”；加强分层分类培训，帮助管理人员理解系统业务逻辑，从“被动应付”向“主动运用”转变。二是构建优化机制，形成系统管理合力。建立跨部门协同机制，搭建公司项管、财务、法务、科技、海外业务等多部门联合会商机制，针对系统建设、业务适配、管理痛点等跨领域重大事项开展协同研判，打破部门壁垒，形成“业务牵引、技术支撑、管理闭环”的工作合力；完善问题闭环管理机制，畅通线上线下多元反馈渠道，建立“收集-分析-分派-整改-验证-反馈”的全流程问题管控机制，实现业务需求、系统缺陷、管理问题的快速响应、分类处置与持续迭代。三是明晰深化方向，推进系统价值赋能。优化系统适配性，完善使用灵活性与留痕功能，推动系统从“能用”向“易用”转变；推进境内外施工项目全部上线，覆盖项目业务各环节、全流程，夯实产业数智化的根基；提升数据质量，形成优质数据资产，为高质量数据底座打实基础；推动人工智能集成应用，在数智产业化上取得突破；深化与财务云一体化融合，挖掘数据价值，为AI引领发展打牢基础，为科学决策提供支撑，在管理数智化上持续发力；进一步深化项目管理系统、财务云、招采平台、装备平台等系统间数据联动，建立问题闭环处理机制，持续提升项目成本管控水平。

　　来源

　　党委工作部|项目综合管理事业部

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